이력서는 거짓말을 합니다. 45분짜리 면접도 마찬가지입니다. 방법은 딱 하나입니다—불을 붙이는 것.
수년 전 비즈니스 언론이 저에게 채용 방식을 인터뷰한 적이 있습니다. 그때 저는 지금 이 글에 담을 내용의 정제된 버전을 들려줬습니다. 깔끔한 부분은 기사에 실렸습니다. 편집에서 잘려 나간 건 "이 중 어느 하나도 내가 발명한 건 없다"라는 고백이었습니다. 저는 연속으로 세 번 엉뚱한 사람을 뽑고 난 뒤에 이 방식에 우연히 도달했습니다. 세 사람 모두 눈부신 이력서를 가지고 있었습니다. 세 사람 모두 레퍼런스가 어딘지 모르게 연습한 듯한 말투였습니다. 세 사람 모두 저에게 되찾을 수 없는 진짜 돈과 진짜 시간을 치르게 했습니다.
짐 콜린스는 Good to Great에서 유명한 원칙을 남겼습니다. 먼저 사람을 버스에 태우라는 말입니다. 그런데 아무도 말해주지 않는 건, 방금 처음 만난 사람과 함께 있는 45분짜리 회의실에서 어떻게 그 "옳은 사람"을 실제로 알아볼 것이냐입니다. 수십 년간의 Harvard Business Review 채용 연구는 비구조화 면접이 동전 던지기보다 아주 조금 나을 뿐이라는 사실을 확인시켜 줍니다. 구조화되고 행동 기반으로 파고드는 인터뷰만이 일관되게 효과가 있습니다. 나머지는 전부 연극입니다.
히트 테스트(Heat Test)는 면접 기법이 아닙니다. 지원자를 편안할 때의 퍼포먼스—대부분의 면접이 측정하는 것—로 평가하기를 그만두고, 통제된 마찰 속에서의 퍼포먼스로 평가하기로 한 의도적인 결정입니다. 왜냐하면 제가 지금 뽑으려는 자리의 업무는 편안하지 않을 것이기 때문입니다. 화요일 오후 3시에도 편안하지 않고, 가장 큰 고객이 떠나겠다고 협박하고 CFO가 방금 "현금이 생각보다 더 빠듯하다"라는 문자를 보낸 목요일 자정에는 말할 것도 없습니다.
저는 상대가 매력적인지 관심 없습니다. 그릿(grit)이 있는지가 관심사입니다. 일이 어려워질 때—가치 있는 어떤 것도 쉬운 적이 없으므로 반드시 어려워질 때—이 사람이 불 쪽으로 달려갈지, 반대 방향으로 달아날지. 히트 테스트는 이것을 가장 빠르게 알아낼 수 있는 방법입니다.
세 단계
제가 진행하는 모든 시니어 인터뷰는 세 단계로 이루어집니다. 예외는 없습니다. 31년 동안 수백 번을 돌려봤습니다. 단 한 번도 제가 실제로 알아내야 할 것을 수면 위로 끌어올리는 데 실패한 적이 없습니다.
1단계: 워밍업 (10분)
이 부분은 모두가 예상하는 평범한 인터뷰입니다. 본인에 대해 말씀해 보세요. 가장 자랑스러운 일은 무엇인가요. 왜 지금 이직을 고려하시나요. 저는 답변을 거의 듣고 있지 않습니다. 제가 관찰하는 것은 기준선(baseline)입니다. 긴장이 풀렸을 때의 바디랭귀지, 말버릇, 시선 처리, 말의 속도. 기준선이 있어야 뒤에 온도가 올라갔을 때의 변화량이 보입니다. 이 단계를 건너뛰면, 아무 맥락 없이 낯선 사람을 심문하게 되고 이후에 오는 모든 신호를 오독하게 됩니다.
2단계: 열(heat) (25분)
대부분의 면접관이 실패하는 지점이 바로 여기입니다. 그들은 예의 바릅니다. "어려운 질문"을 친절한 목소리로 던집니다. 지원자는 실제로 압박을 느끼지 못하고, 면접관은 끝까지 이 사람이 압박 상황에서 어떤 사람인지 알아내지 못합니다. 그런 다음 그 사람을 채용합니다. 그리고 6개월 후, 일이 틀어질 때마다 이 "훌륭한 후보자"가 갑자기 사라지는 이유를 팀 전체가 어리둥절해합니다.
저의 방식은 이렇습니다. 이력서에서 주장 하나—보통 가장 큰 성취—를 골라 파고듭니다. 무례하지 않게. 구체적으로. 세부사항으로. 5분 이상, 표면에서 서너 단계 아래까지 내려갈 때까지. "18개월 만에 매출을 300만 달러에서 1,200만 달러로 끌어올리셨다고요. 그중 가장 중요했던 한 건의 딜을 처음부터 끝까지 제게 설명해 주세요. 상대 바이어는 누구였습니까. 가장 큰 반대 의견은 뭐였습니까. 당신이 그 방에서 개인적으로 한 말은 뭐였습니까. 그 사람은 뭘 입고 있었습니까. 점심은 뭘 시켰습니까."
실제로 그 일을 해낸 사람들은 이 순간 눈빛이 살아납니다. 더 구체적으로 변합니다. 바이어의 이름을 기억합니다. 딜이 클로징된 날 자기가 뭘 입고 있었는지 말해줍니다. 그 일의 "주변에 있었던" 사람들은 질문을 들이댈수록 오히려 더 흐릿해집니다. 눈이 위쪽 왼편으로 돌아갑니다. 대명사가 "나는"에서 "저희는"으로, 다시 "팀은"으로 미끄러져 갑니다. 이 미끄러짐이 전부를 말해줍니다.
지원자가 직전 회사에서 가장 아꼈던 고객의 이름을 5초 안에 대지 못하면, 저에게 인터뷰는 거기서 끝입니다. 이름을 기억하는 것이 기술이어서가 아니라, 오퍼레이터는 기억하기 때문입니다.
3단계: 찬물 (10분)
저는 지원자가 틀렸다고 생각하는 지점을 말해줍니다. 부드럽지만 분명하게. "말씀하신 우선순위 프레임워크는 저희 단계의 회사에서는 실제로 작동하지 않을 것 같습니다. 이유는 이렇습니다." 그리고 관찰합니다.
제가 보는 것은 단 하나입니다. 호기심이냐 방어냐. A급 인재는 앞으로 몸을 기울입니다. 질문을 던집니다. 당신 앞에서 실시간으로 자기 모델을 업데이트합니다. B급 인재는 정중해지고 방어적으로 변합니다. C급 인재는 아첨하듯 동의하거나, 아니면 원래 주장을 더 완고하게 파고들기 시작합니다.
바로 여기에서 그릿이 인터뷰 안에 실제로 모습을 드러냅니다. 주 80시간 일했다는 스토리 속이 아닙니다. 그런 이야기는 누구나 할 수 있습니다. 그릿은, 누군가 당신에게 "당신이 틀렸다"고 말한 지 10초 후에도 여전히 명료하게 사고할 수 있는가에서 드러납니다. 그게 신호입니다. 그게 목요일 밤 11시 전화에서 살아남을 사람입니다.
히트 테스트가 실제로 측정하는 것
세 가지입니다. 그리고 이 세 가지는 이 사람이 저의 팀에서 A급 인재가 될지 여부와 거의 완벽하게 상관관계를 갖습니다.
- 압박 속 구체성. 질문이 불편해질 때 그들이 계속 구체적으로 머무르는가, 아니면 추상과 프레임워크로 도피하는가.
- 소유의 대명사. 파고들어도 "나는"이라는 진술이 버티는가, 아니면 "저희는"과 "팀은"으로 미끄러지는가.
- 자아의 유연성. 도전을 받으면 업데이트하는가, 방어하는가. A급 인재는 업데이트합니다. 그들은 옳은 것에 더 관심이 있지, 옳다는 평가를 받는 데 관심이 있는 것이 아닙니다.
히트 테스트가 측정하지 못하는 것
히트 테스트는 이 사람이 똑똑한지 알려주지 않습니다. 이 사람이 친절한지 알려주지 않습니다. 이 사람이 당신의 특정한 환경에서 12개월간 그 일을 해낼 수 있는지도 알려주지 않습니다. 그것들은 다른 신호가 필요합니다. 당신이 실제로 직접 확인한 레퍼런스. 유상 시범 프로젝트. 팀과 함께 보내는 진짜 하루 근무.
히트 테스트가 알려주는 것은, 당신이 지금 "결정적인 순간에 방 안에 있어본 사람"을 고용하고 있는지, 아니면 "그 방에 있었던 이야기를 기가 막히게 잘하는 사람"을 고용하고 있는지입니다. 이 구분은, 수백 건의 채용을 거친 저의 경험상, A급 인재를 얻을지 값비싼 실수를 얻을지를 가르는 가장 강력한 단일 예측 변수였습니다.
여전히 중요한 지루한 기본기들
이 중 어느 것도 기본을 대체하지 않습니다. 히트 테스트를 돌릴 가치가 있으려면 먼저 이것부터 해야 합니다.
- 이력서를 보기 전에 스코어카드를 써두십시오. 속성이 아니라 결과로 쓰십시오. "1년 차에 신규 로고 300만 달러 클로징"이지, "전략적 영업 리더"가 아닙니다.
- 이미 신뢰하는 사람들에게서 후보를 소싱하십시오. 제가 했던 최고의 채용은 YPO 포럼 멤버가 "이 사람입니다"라고 해준 경우에서 나왔습니다. 풀 히트 테스트가 필요 없었습니다. 첫 5분 만에 확신했습니다.
- 최소한 한 개의 백채널 레퍼런스는 반드시 직접 추적하십시오. 이력서에 적힌 레퍼런스가 아닙니다. 세 번째 전 직장에서 그와 같이 일했던 사람. 그 대화는 앞으로 예정된 네 번의 인터뷰를 합친 것보다 가치가 높습니다.
채용은 CEO가 하는 일 중 가장 레버리지가 높은 활동입니다. 시니어 채용 실패 한 건은 퇴직금, 기회비용, 팀에 끼친 피해, 대체 비용을 더하면 18개월과 약 100만 달러를 잡아먹습니다. 히트 테스트는 45분입니다. 수지타산은 비교할 필요도 없습니다.
그래서 당신에게 도전을 던집니다. 다음에 당신의 회의실로 걸어 들어오는 시니어 후보자에게 히트 테스트를 돌려보십시오. 예의 바르려고 애쓰지 마십시오. 이력서에서 가장 큰 숫자 하나를 붙잡고, 단단한 반석이나 허무한 모래가 나올 때까지 파고드십시오. 그런 다음 그 사람에게 어떤 부분이 틀렸다고 말해주고, 얼굴이 어떻게 변하는지 지켜보십시오. 말한 대로 실천하고, 실천한 대로 말합니다—이 원칙은 후보자에게도 똑같이 적용됩니다. 통과한 사람을 뽑으십시오. 통과하지 못한 사람을 합리화하지 마십시오. 당신은 이미 답을 알고 있습니다.
일단 시니어 인재가 자리를 잡은 다음의 이야기는 여기서 이어집니다: 나 자신을 해고하는 법 — CEO 승계 플레이북.